Persönlich unpersönlich – wie können wir über unser Gehalt sprechen?

Es kann komfortabel sein, nicht selbst über sein Gehalt verhandeln zu müssen. Ob beim öffentlich-rechtlichen Rundfunk, beim Kulturamt in Hagen oder bei diversen Museen in Köln, nie musste ich meine Honorare verhandeln. Das haben andere für mich übernommen oder es war eh klar, dass das, was mir angeboten wurde nicht ablehnbar war, wenn ich den Job machen möchte. Mit den Jahren sind die Honorare im Journalismus nicht gestiegen, sondern gefallen oder sie sind im Kunst- und Kulturbereich ohnehin so gering, dass der Blick auf die Altersvorsorge einen erschaudern lässt. Solange das Geld für das Überleben reicht und die Motivation nicht daran geknüpft ist, lässt sich das recht gut verdrängen.

Unterschwellig wirken diese Fakten aber deutlich auf Zufriedenheit und Motivation: Warum werden Jobs im Kunst- und Kulturbereich so vergeben, als müsse man froh sein, überhaupt einen zu bekommen? Warum verdient man im Journalismus immer weniger? Ein Weg, sich nicht den Gegebenheiten im öffentlich-rechtlichen Rundfunk zu ergeben, ist, sich gewerkschaftlich einzubringen, mit zu streiken und sich mit Kollegen auszutauschen. Die Aussichten auf Erfolg sind aber gering und langwierig, auch wenn Studien belegen wollen, dass tariflich verhandelte Löhne in der Tendenz über selbstverhandelten Gehältern liegen.

Wie kann eine Arbeitskultur aussehen, in der Zusammenarbeit motivierend gestaltet wird und auch die Bezahlung stimmt? Was ist ein faires Gehalt? Welche Arbeit ist wieviel wert? Zwei Beispiele habe ich herausgesucht. Nicht, weil diese die zwei Besten sind, sondern weil sie zeigen, wie komplex die Kriterien für Gehaltstransparenz sind und wie unterschiedlich die Wege dorthin.

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Trockenübungen bei TheDive

Bei der ganzheitlichen Unternehmensberatung TheDive bin ich in der Situation, gefragt zu werden, was ich für meine Arbeit verdienen möchte. Meine Rolle in dem Start-Up TheDive gab es dort bisher noch nicht. Ich kann nicht in vorgefertigte Fußstapfen treten, sondern muss selbst eine Idee davon entwickeln, was mein Tun für das Unternehmen wert ist. Der Vergleich zu Kollegen innerhalb des Unternehmens ist gar nicht leicht, weil niemand sonst genau mein Profil hat und jeder bisher in Einzelgesprächen mit einem der vier Founder sein Honorar bzw. Gehalt vereinbart. Mit meinen Kollegen rede ich offen über meine und deren Bezahlung. Wirklich selbstbestimmt ist mein Gehalt nicht, weil ich dafür wissen müsste, wieviel das Unternehmen überhaupt zur Verfügung hat. Das transparent zu machen und auf lange Sicht selbstbestimmte Gehälter zu ermöglichen, ist ein Ziel von TheDive.

Es gibt unter den Festangestellten auch schon erste konkrete Übungen darin, gemeinsam und transparent Gehälter zu gestalten. In den monatlichen Klausuren wird in Zweierteams, in wechselnden Kombinationen, Feedback ausgetauscht. Nach einer Selbsteinschätzung mit Rückschau, Vorausschau und einem Blick auf die Zahlen, erzählt die Feedbackgeberin, was im letzten Monat das Highlight der Arbeit für das Unternehmen war und in der Vorausschau die Chance für die Empfängerin, sich weiterzuentwickeln. Dann werden die Rollen getauscht und zum Schluss im großen Kreis vergemeinschaftet, in dem jeder für sich zusammenfasst, was das Feedback ausgemacht hat. Nach einer Runde über eventuelle Unstimmigkeiten wird gemeinsam geprüft, ob die Ressourcen und die genannten Zahlen noch angepasst werden müssen. Alle sechs Monate soll in einem Gespräch tiefer über das eigene Schaffen für das Unternehmen gesprochen werden, ebenfalls im wechselnden Zweiergruppen.

Die Leitfragen für den Empfänger des Feedbacks lauten dann:
Wie viel oder wie intensiv habe ich mich bei TheDive eingebracht?
Welche Tätigkeiten habe ich im Betrachtungszeitraum ausgeübt? Welche Projekte/Ideen/Initiativen etc.?
Bin ich zufrieden mit meiner Arbeit? Habe ich etwas gelernt? Möchte ich etwas ändern? Möchte ich mich mittelfristig in eine bestimmte Richtung entwickeln?

Die Leitfragen für den Geber des Feedbacks:
Was würde TheDive über Deine Tätigkeiten im Rahmen Deiner Arbeit für TheDive sagen?
Wie würde TheDive Deine Ausübung dieser Tätigkeiten bewerten?
Bist Du im Rahmen Deiner TheDive Tätigkeit in Balance mit Dir und Deiner Umwelt? Arbeitest Du zu wenig oder zu viel?
Wie kannst Du Dein Potential bei TheDive noch mehr ausschöpfen? Wie kann Dich TheDive besser unterstützen? Wie kannst Du TheDive besser unterstützen?

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Persönlich und werteorientiert

Der Vorteil dieser Vorgehensweise ist es, wechselnde Perspektiven auf seine Arbeit und die der anderen einzunehmen. Immer auch selbst Empfängerin von Feedback zu sein und so das Arbeiten auf Augenhöhe mit allen Beteiligten zu üben. Übung ist tatsächlich notwendig, um zu lernen, was die Vergleichspunkte sind und überhaupt auch konkrete Zahlen zu nennen. Wie schwer das fiel, weiß Vincent Lauenstein noch sehr gut. Er ist 2016 als Festangestellter bei TheDive eingestiegen, hat alle Trockenübungen mitbekommen und auch die Scheu beim allerersten Treffen dazu erlebt, in dem dann doch keine Zahlen genannt wurden.

Für Vincent war das Feedback beispielsweise sehr positiv und mit dem Hinweis verbunden, sich selbst mehr zu geben, als den Betrag, den er für sich vorgesehen hatte. Mit seinem Lebensstil braucht er nicht viel, aber offenbar waren die Kollegen der Meinung, dass er trotzdem mehr verdienen darf. Es wurde auch erstmals darüber diskutiert, ob Berater, deren Arbeit mit den Kunden unmittelbar Geld in die Kassen spielt, mehr wert sind als Verwaltungsarbeit, Büromanagement und Buchhaltung. Ist es außerdem relevant, ob jemand Kinder hat oder nicht? Spätestens diese Frage zeigt wie persönlich eine Diskussion über das eigene Gehalt werden kann und welche Werte dadurch deutlich werden können.

Kinder zu bekommen ist zwar meist positiv belegt und für jeden ist klar, dass ein Leben mit Kindern teuer sein kann. Aber nicht jeder kann Kinder bekommen und ist es dann nicht anmaßend demjenigen automatisch auch weniger zu zahlen? Auch kann die Entscheidung, keine Kinder zu bekommen, eine sehr bewusste sein, die nicht negativ bewertet werden muss. Wer sich im Unternehmen dafür entscheidet, Gehälter offen und transparent zu verhandeln, muss auch Zeit einplanen, diese Diskussionen zu führen. Die eigenen Werte sind nicht jedem bewusst und Diskussionen dieser Art müssen gut moderiert werden, damit sie nicht zu persönlich und verletzend werden.

Der Nachteil, an dem von TheDive geübten Modell, so Jörn Apel, einer der Founder von TheDive, ist, dass es klar darum geht, sich selbst gut zu verkaufen und das nicht jedem liegt. Genauso muss das Feedback gut formuliert sein, um zu überzeugen und nicht zu demotivieren. Die neoliberale Logik ist den Mitarbeitern und Foundern bewusst und wird auch diskutiert. Einige der Festangestellten haben sich gegen das Feedback gesteuerte Modell entschieden und beziehen ein festes Gehalt, dass nicht immer wieder zur Disposition steht.

Ownership

In der Weiterentwicklung wird es nun bei TheDive vor allem um die Frage der Beteiligung am Unternehmen gehen. Beteiligung bedeutet, Risiko in schlechten Zeiten genauso mitzutragen wie vom Gewinn zu profitieren, wenn es gut läuft. Die Idee dahinter ist, das Verantwortungsgefühl anders zu verteilen, als in „klassischen Unternehmen“, bei denen Risiko und Gewinn für die Mitarbeiter keine direkten Auswirkungen haben. Es darf das Gefühl entstehen, dass TheDive den einzelnen Mitwirkenden auch gehört und nicht nur die Founder sagen können: „Das ist auch meins“.

 

Arbeiten bei sipgate

Unpersönlich mit festen Kriterien bei sipgate

Die IT-Firma sipgate aus Düsseldorf ist mit 140 Mitarbeitern deutlich größer als TheDive und hat in den letzten Jahren vier Kriterien entwickelt, nach denen sie ihre Gehälter ausrichten: Welche Aufgaben werden im Unternehmen übernommen, welche Rolle hat der oder die Mitarbeiterin? Wieviel Erfahrungen bringt sie in ihrem Bereich mit? Wie lange arbeitet sie schon bei sipgate und welche Ausbildung hat sie genossen? Auf einem Basisgehalt wird je nach Rolle, rollenbezogener Berufserfahrung, Ausbildung und Zugehörigkeit zum Unternehmen aufgestockt. Entwickelt wurden die Kriterien von einer kleinen Gruppe aus Geschäftsführung und Personalabteilung.

Einmal im Jahr wird das Modell in einer Gehaltsrunde angepasst, also geprüft, ob die rollenbezogene Bezahlung dem Markt entspricht und eventuelles Feedback der Belegschaft eingearbeitet werden sollte.

Jens Goldmann hat als Teil der Geschäftsführung die Kriterien mitentwickelt und begleitet den Prozess. Für ihn hat das Modell viele Vorteile: „Bei uns gibt es durch dieses Modell keinerlei Möglichkeit durch ein besseres Verhandlungsgeschick mehr für sich herauszuholen.“ Außerdem wird seit es das Modell gibt, offen über Gehälter diskutiert, ohne dass es persönlich wird. Die Kriterien stehen fest und wer darüber diskutieren möchte, kann das tun, ohne dabei automatisch über sich selbst reden zu müssen. Das entspanne die Atmosphäre und vermeide Gehaltsverhandlungen, aus denen niemand mit einem guten Gefühl gekommen sei, so Goldmann.

sipgate hat ein Netzwerk von Partnern auch mit anderen Firmen aufgebaut, schaut auf Studien, Neubewerbungen und berät sich mit den eigenen Mitarbeitern, um den Marktvergleich zu ermöglichen. Wie das genau abläuft und auch wie der Prozess im Detail ausgerollt und begleitet wurde, könnt Ihr im kompletten Interview am Ende dieses Artikels nachhören. Die Auswirkung in der Arbeitskultur nennt Goldmann „beruhigend“, denn auch wenn die Marktentwicklung in Zukunft weiter ungewiss ist, lässt sich nun auf Augenhöhe darüber reden, wie es weitergeht. Arbeitsleistungen und deren Bezahlung sei so leichter vergleichbar und diskutierbar geworden. Ownership ist, so Goldmann, erstmal nicht auf dem Plan für sipgate.

So unterschiedlich Organisationen funktionieren, so unterschiedlich ist auch der Umgang mit Gehältern. Es gibt keinen goldenen Weg, kein Rezept, was für alle Unternehmen funktioniert aber. Aber allein diese beiden Beispiele haben mir bewiesen, dass offene Gespräche über Verdienste, deutlich machen wie schmal der Grat zwischen persönlicher Bewertung und unpersönlicher Vergleichbarkeit ist.

Das ganze Interview mit Jens Goldmann von sipgate könnt ihr hier hören:

Grobe Struktur des Interviews: Was für ein Modell haben Sie in Ihrem Unternehmen etabliert? 0:40-4:50
Wie war es vorher und warum so und nicht anders? (Vorteile) 4:50-9:00
Wie verändert sich die Arbeitskultur? Wie wurde der Prozess begleitet? Wie wird der Markt beobachtet? 6:40-14:00

 

Um weitere Unternehmen kennenzulernen, die mit transparenten, selbstbestimmten Gehältern experimentieren, empfehle ich das Hörbuch+. Darin hört ihr Kununu, Babble, Soulbottles, die Sozialhelden und Careteam, die jeweils einen eigenen Weg bei der Gehaltstransparenz gehen.

Weiterführende Links:
Open Salaries Modell, welches für sipgate als Grundlage diente:
https://open.buffer.com/introducing-open-salaries-at-buffer-including-our-transparent-formula-and-all-individual-salaries/
https://buffer.com/salary?r=1&l=10&e=2&q=0
Und natürlich die vielen weiteren Beiträge der Blogparade zum Thema #NewPay. Den Überblick findet ihr hier:
https://www.coplusx.de/2017/10/08/new-pay-die-blogparade-im-%C3%BCberblick/