Persönliche Prozesse

Der Kölner Doktorand und freie Berater Daniel Pauw forscht im Feld der neuen Arbeitskultur über „Reinventing Organizations“ von Frederic Laloux. Er gehört also wie viele andere – wir ja auch – zu den Fans von Laloux und dem neuen Verständnis von Organisationen. Laloux nutzt den lebenden Organismus als Metapher für Organisationen: Was wäre, wenn wir unsere Organisationen nicht mehr als Maschinen begreifen? Was muss sich auf der Ebene von Organisationen dafür verändern und was für den einzelnen Mitarbeiter, damit sinnstiftende Zusammenarbeit möglich wird?

Daniel Pauw konzentriert sich in seiner Arbeit am Institut für Sozialorganik der Alanus Hochschule auf die Themen Selbstführung und organisationale Selbstorganisation. Im Interview mit Emily Thomey verrät er uns, welche möglichen Thesen er bearbeiten möchte, wo Laloux beschönigt und wo er die Hürden der neuen Arbeitswelt sieht.

Wir wollen Laloux’s Ideen zugänglicher machen, durch neue Praxisbeispiele überprüfen und die Menschen vernetzen, die diese neue Arbeitswelt mit gestalten wollen. Dafür haben wir die Crowdfundung-Kampagne Hörbuch+ bei Startnext gestartet und freuen uns, dass Daniel Pauw einer unserer Interviewpartner ist, den wir in seiner Forschung begleiten möchten.

 

Warum hast Du dir für Deine Promotion gerade Frederic Laloux’s „Reinventing Organizations“ ausgesucht?

Das Buch ist, neben den beschrieben Fallstudien und Überlegungen von Laloux und den Autoren auf die er sich beruft, vor allem auch dahin gehend interessant, dass es eigentlich nichts gänzlich Neues beschreibt. Viele Konzepte und Modelle, die ich aus der Arbeits- und Organisationspsychologie kenne und die teilweise schon 30 Jahre oder älter sind, fordern häufig bereits das, was Laloux in seinem Buch aus der Praxis berichtet. Auch wenn man sich motivationspsychologische Untersuchungen anschaut, ist spätestens seit den 80er Jahren klar, dass Autonomie und Selbstbestimmung menschliche Grundbedürfnisse sind, die nicht beim Gang durchs Drehkreuz abgegeben werden. Mich fasziniert und verstört zugleich, dass wir so viel Wissen darüber haben, aber die Lücke zwischen Wissenschaft und Praxis immer noch so groß ist. In dem Sinne begreife ich „Reinventing Organizations“ und den Erfolg bei Praktikern auch als einen Hinweis dafür, dass der Austausch zwischen Wissenschaft und Praxis noch immer viel zu gering ist.  

Dann ist das Thema auch noch eine Herzensangelegenheit von mir. Ich habe früher als Schüler viel in der Stahlindustrie gearbeitet, um mein Taschengeld aufzubessern und später im Studium an Hauptschulen Potenzialerhebungen durchgeführt und als Berater verschiedene Unternehmen kennengelernt. Dabei habe ich festgestellt, dass in allen Kontexten permanent Macht benutzt wird, um mehr oder weniger indirekt Gewalt über andere auszuüben, und dass Begegnungen im Arbeitskontext viel zu oft nicht auf Augenhöhe stattfinden. Einen Beitrag dazu zu leisten, dass das sich ändert, ist mein Wunsch und den sehe ich auch in dem Buch „Reinventing Organizations“.

 

Kannst du schon verraten wie Deine Arbeit aufgebaut ist und wie Deine Thesen lauten?

Das ist alles noch top secret! (lacht) Nein, ich bin noch relativ am Anfang und suche noch nach der Fragestellung. Wissenschaftliches Arbeiten ist in dem Sinne ja auch ein iterativer Prozess – neue Fragestellungen und Hypothesen tauchen auf, werden genauer beschaut und untersucht und dann meistens wieder verworfen. Ich werde auch nicht konkret nur über das Buch von Laloux promovieren, aber die Themen, die er aufgreift untersuchen. Fragestellungen, an denen ich zurzeit arbeite gehen in Richtung der psychosozialen Auswirkungen und Kompetenzanforderungen an Individuen in „Teal“-Organisationen. Brauchen Menschen zum Beispiel mehr Selbstführungskompetenz? Und wenn ja, wie können Sie diese aufbauen? Neue Anforderungen an Selbstführung können schließlich auch zur Überforderung oder Selbstausbeute führen. In der aktuellen Literatur geht es ja meist um die Organisationsebene, was eigentlich paradox ist, weil der „Teal“-Gedanke unter Anderem das Individuum und die Autonomie des Einzelnen in den Fokus rückt.

Ein anderes Beispiel wäre der sogenannte „cultural bias“ – also die kulturelle Prägung des „Teal-Gedankens“. Welche kulturellen Grundannahmen haben zum Beispiel die Ideen, die Frederic Laloux in „Reinventing Organizations“ formuliert? Eine These wäre, zu sagen, das ist eine sehr individualistische Denke mit viel Fokus auf den Einzelnen. Wäre das beispielsweise in einem asiatischen, kollektivistischen Kulturraum auch so umsetzbar oder überhaupt gewünscht? Funktioniert „Teal“ in China oder in Indonesien und wenn ja, auf die gleiche Art und Weise oder doch auch anders?

 

 

Wie wirst du vorgehen?

Ich bin derzeit in einem recht intensiven Austausch mit einem Unternehmen, das sich in diese Richtung entwickeln möchte. Vielleicht werde ich mit diesem Unternehmen eine Längsschnitt-Studie machen können – dann könnte man die Entwicklung nochmal genauer untersuchen. Ansonsten wird es vermutlich ein paar Case Studies geben. Für den interkulturellen Aspekt wären hier natürlich Unternehmen in anderen Ländern spannend.

Insgesamt ist dieses Feld der neuen Arbeitskultur im Hinblick auf die aktuellen Entwicklungen wissenschaftlich noch etwas dünn beackert. Natürlich gibt es ein paar Lehrstühle und Institute, die sich damit befassen, aber die wissenschaftliche „Welle“ ist doch ungleich kleiner der Welle, die Laloux bei Praktikern ausgelöst hat. Konzepte wie „Teal“ können daher auch noch wissenschaftliche Definitionsarbeit gebrauchen: Was heißt es „Teal“ zu arbeiten und wie sehen diese Organisationen aus? Welche Kriterien kann es geben?

 

Was hältst du von den drei Durchbrüchen, die Laloux formuliert: Selbstführung, Ganzheit und Sinn?

Wenn ich mir die Institutionen anschaue, die wir in unserem Leben durchlaufen, frage ich mich: Wo lernen wir überhaupt Selbstführung? Wenn ich an meine Schulzeit zurückdenke, muss ich doch feststellen, dass man vor allem gut darauf vorbereitet wird als Rädchen in der Maschine schön brav zu laufen. Heinz von Förster nennt Schule daher auch „Trivialisierungsmaschine“. Ganz passend, nicht?! In meiner Arbeit als Coach erlebe ich, dass es in der Selbstführung viel darum geht, sich seiner selbst tatsächlich bewusst zu werden. Das ist ein Prozess, der auf der individuellen Ebene passieren muss und Raum für Reflexion bedarf. Ich denke, das ist wichtig, damit wir andere und uns selbst gesund führen können und nicht ausbeuten.

Auch die Sinnfindung ist – ähnlich wie die Selbstführung natürlich – mit einem individuellen Prozess verbunden, der nicht einfach von oben bestimmt werden kann. Eine Umfrage aus den USA, die ich gerade gelesen habe, besagt, dass 70 Prozent aller Arbeitnehmer sich wünschen, dass sie sich wenigstens eine Stunde in der Woche mit dem Sinn ihrer Arbeit auseinandersetzen können. Da frage ich mich, warum tun sie das nicht einfach schon – Stichwort Selbstführung – und wenn sie dafür, etwas salopp formuliert, eine Stunde auf der Toilette verbringen müssen, um ihre Ruhe zu haben. Ganz offenbar sind wir da doch noch weit von entfernt. Ich glaube, dass es nicht für jeden Menschen gleich wichtig ist, sich selbst zu führen oder Sinn in seiner Arbeit zu finden, auch wenn der Generation Y fälschlicherweise nachgesagt wird, dass „die“ alle ein hohes Bedürfnis nach sinnstiftender und befreiter Arbeit haben. Der so genannte „Need for Leadership“ ist eben nicht immer gleich und transformative Führung, die vor allem über Inspiration motiviert, ist alles andere als indirekt und kann nachweislich auch Motivation und erfahrene Zufriedenheit bei der Arbeit stärken – um einmal zwei Konzepte aus der Wissenschaft aufzuführen.

Ganzheit finde ich spannend, weil der Begriff wie er bei Laloux verwendet wird deutlich macht, dass wir, obwohl wir in einer arbeitsteiligen Wirtschaft leben, eben nicht von anderen Menschen in der Organisation und ihrer Umwelt getrennt sind. Vielmehr sind wir in ein komplexes Netz von gegenseitigem Einfluss und Abhängigkeiten eingebunden. Wie kann man diese Ganzheit erfahrbar machen?

Es ist schon spannend sich zu überlegen, wie diese drei „Durchbrüche“ in Organisationen zum Leben erweckt werden können. Aber auch hier ist die Verbindung zum Individuum von essenzieller Bedeutung. Interessanterweise lassen sich die drei „Durchbrüche“ auch fast eins zu eins über die Begriffe die Daniel Pink in seinem Buch „Drive“ verwendet legen. Er hat dort die Ergebnisse der Motivationsforschung der letzten Jahrzehnte leicht lesbar zusammengefasst und leitet drei Kernvariablen ab: Autonomy, Mastery und Purpose. Die Chance von diesen Ansätzen ist es, dass der individuelle Prozess mit den Prozessen auf Organisationsebene verbunden wird und wir von den mechanischen Begriffen und Strukturen zu einem sozialeren, organischeren und damit auch lebendigeren Verständnis von Organisationen gelangen können. Es steht ja schon im Duden: Organisation stammt vom französischen organe was auch so viel heißt wie „zu einem lebensfähigen Ganzen zusammenfügen“.

 

Was hältst du von Holacracy? Das Konzept taucht bei Laloux auch auf und zieht seine Begrifflichkeit aus einer maschinenverwandten Sprache.

Für manche Organisationen mag das gut funktionieren, aber ich bin bei Holacracy ein wenig skeptisch. Ich finde, dass da nicht so viel Selbstführung drin steckt, wie es erstmal aussieht. Sinn oder „Wholeness“ finde ich da – institutionell verankert – auch nicht wirklich wieder, wobei das natürlich auch an der Ausgestaltung liegt. Das Konzept bezieht da keine inhaltliche Stellung, könnte man auch sagen. Es erscheint erstmal, dass Macht auf alle verteilt wird, aber de facto ist das aus meiner Erfahrung nicht der Fall. Die Entscheidungskompetenzen sind dann doch auch wieder ganz klar abgegrenzt und auch qualitativ unterschiedlich. Aber wie gesagt: Es ist eine Frage der jeweiligen Ausgestaltung. Es gibt einige Organisationen, die Holacracy oder Elemente davon recht erfolgreich anwenden.

Persönlich finde ich die Soziokratie deutlich besser durchdacht und auch in einem gewissen Sinne weitsichtiger. Aber es ist schon spannend, was aus der IT-Welt kommt – auch der ganze Hype um Agilität hat ja dort seinen Ursprung. Das liegt vielleicht an einem anderen Mindset, was dort viel verbreiteter ist: Whatever works oder die Idee, dass es weniger um Autorität als um Kompetenz geht. Macht, die sich immer wieder neu nach Kompetenz verteilt, ist eines der Prinzipien, die wir in den Organisationen heute brauchen. Die Entscheidungen werden da getroffen, wo die Kompetenzen liegen und nicht nach Position. Von Ganzheit und Sinn ist dann aber noch nicht automatisch auch die Rede.

 

 

Wo siehst du die Hürden für diese neue Arbeitswelt? Bei Laloux kann man sich fragen: Wieviel schöner wird es dargestellt als es tatsächlich ist?

Laloux arbeitet im Buch mit starken Positionen und Extremen. Beispielsweise wird auch immer wieder von Loslassen und Vertrauen gesprochen. Der Gegenpol dazu ist das Zupacken und Kontrollieren. Für Führungskräfte geht es im Prozess hin zu einer neuen Arbeitswelt in der Praxis aber nicht alleine darum, schlagartig loszulassen – was sowieso schwer fällt, wenn man es anders gelernt und jahrelang vielleicht auch erfolgreich praktiziert hat – sondern darum, erst einmal etwas weniger stark festzuhalten und Mut aufzubringen, Vertrauen entstehen zu lassen. Es werden daher von Laloux durchaus Ideale skizziert, die nicht zu jeder Organisation so passen. Jede Organisation ist in dem Sinne eben anders „Teal“. Was das Beschönigen angeht, so kann ich von einzelnen Mitarbeiterperspektiven, die ich von Morning Star oder Burtzoorg, beides Organisationen, die bei Laloux auftauchen, mitbekommen habe, so beschreiben: personenzentrierte Kontrolle spielt beim bei Morning Star durchaus eine Rolle und die Selbstführung bei Burtzoorg auch hinsichtlich der Work-Life-Balance, kann auch in eine Überidentifizierung kippen. Ich glaube, dass Laloux sich dessen aber voll bewusst ist und es auch nicht darum geht eine heile Welt zu proklamieren. In jedem Fall sind es doch Szenarien, die eine neue, bessere Entwicklungsrichtung aufzeigen – aus ökonomischer, ökologischer und nicht zuletzt humanistischer Perspektive. Da macht es doch Spaß dran zu bleiben – und vielleicht gibt’s auch noch ein Sinnerleben on top.

 

Am 02. November 2016 veranstaltet das Institut für Sozialorganik eine Tagung zum Thema „Unternehmensführung neu gestalten – auf dem Weg zum sozialorganischen Unternehmen“ (Alanus Hochschule für Kunst und Gesellschaft, Alfter bei Bonn).

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